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“零售業剩者為王，蘇寧在用時間換空間。”

7月26日

，蘇寧818gouwujieqidongyishijuxingdedangtianbangwan，suningjituandongshichangzhangjindongjieshoudiyicaijingjizhezhuanfangshibiaoshi
，suiranyongyougaoerfuqiuchang，danshisuningdegaoguanbudagaoerfu，yinweihaizaichuangyeqi。

這個時間點
，距離張近東2009年提出加快蘇寧向互聯網轉型已經八年；距離京東2012年向蘇寧開火挑起“8•15”電商大戰已經五年
；距離蘇寧與阿裏聯姻已經兩年。

但是，蘇寧的轉型和再創業仍在繼續。精神飽滿的張近東，正如蘇寧易購LOGO裏的那頭獅子
，溫和親切
、充滿激情，又有一股內斂的霸氣。

三次創業與轉型八年

南京當天的氣溫高達40℃。灼熱的空氣
，讓張近東回想起剛創業的日子。

1990年
，27歲的張近東從國有企業辭職，“下海”創(chuang)辦(ban)了(le)蘇(su)寧(ning)交(jiao)家(jia)電(dian)
，專(zhuan)營(ying)空(kong)調(tiao)。那(na)時(shi)，空(kong)調(tiao)在(zai)國(guo)內(nei)市(shi)場(chang)剛(gang)起(qi)步(bu)。盛(sheng)夏(xia)時(shi)節(jie)，人(ren)們(men)排(pai)著(zhe)上(shang)千(qian)米(mi)的(de)長(chang)隊(dui)買(mai)空(kong)調(tiao)

，既(ji)當(dang)老(lao)板(ban)又(you)當(dang)跑(pao)腿(tui)的(de)張(zhang)近(jin)東(dong)幾(ji)天(tian)幾(ji)夜(ye)都(dou)不(bu)睡(shui)覺(jiao)
，業(ye)務(wu)迅(xun)速(su)發(fa)展(zhan)，平(ping)均(jun)兩(liang)三(san)年(nian)就(jiu)要(yao)換(huan)一(yi)個(ge)大(da)倉(cang)庫(ku)。

2000年，張近東在南京雨花台買了1000畝地，建設物流基地。有人說他傻了，其實他很清楚自己要備戰更大的事業。東南亞金融危機之後，中國加入WTO
，國內商業打開大門
、對外開放，沃爾瑪等世界500強的零售巨頭進入中國市場

，業界驚呼“狼來了”。

蘇(su)寧(ning)吹(chui)響(xiang)二(er)次(ci)創(chuang)業(ye)的(de)號(hao)角(jiao)
，由(you)專(zhuan)業(ye)空(kong)調(tiao)連(lian)鎖(suo)，轉(zhuan)變(bian)為(wei)全(quan)國(guo)家(jia)電(dian)連(lian)鎖(suo)。對(dui)手(shou)國(guo)美(mei)接(jie)連(lian)並(bing)購(gou)

，而(er)張(zhang)近(jin)東(dong)則(ze)立(li)足(zu)自(zi)我(wo)發(fa)展(zhan)。百(bai)思(si)買(mai)將(jiang)店(dian)開(kai)到(dao)上(shang)海(hai)時(shi)，大(da)家(jia)都(dou)問(wen)張(zhang)近(jin)東(dong)怎(zen)麼(me)辦(ban)。事(shi)實(shi)證(zheng)明(ming)，開(kai)放(fang)不(bu)但(dan)沒(mei)有(you)衝(chong)垮(kua)蘇(su)寧(ning)，反(fan)而(er)使(shi)蘇(su)寧(ning)越(yue)戰(zhan)越(yue)勇(yong)，2009年成為全國最大的電器連鎖企業。

2009年3月，作為政協委員的張近東在參加全國“兩會”期(qi)間(jian)，抽(chou)空(kong)去(qu)了(le)趟(tang)所(suo)住(zhu)賓(bin)館(guan)附(fu)近(jin)的(de)蘇(su)寧(ning)門(men)店(dian)。他(ta)發(fa)現(xian)，與(yu)美(mei)國(guo)華(hua)爾(er)街(jie)金(jin)融(rong)危(wei)機(ji)的(de)蕭(xiao)條(tiao)氣(qi)息(xi)相(xiang)反(fan)

，蘇(su)寧(ning)門(men)店(dian)居(ju)然(ran)出(chu)現(xian)了(le)缺(que)貨(huo)，因(yin)為(wei)一(yi)些(xie)國(guo)際(ji)品(pin)牌(pai)電(dian)腦(nao)的(de)供(gong)應(ying)商(shang)收(shou)縮(suo)了(le)出(chu)貨(huo)量(liang)。

敏銳的商業嗅覺、強烈的危機意識，使張近東感到，過去多開店

、拚價格
、上規模的老路子必須改變了。與此同時
，中國電商市場也正在發生快速變化。

2009年
，蘇寧易購試運行
，拉開蘇寧向互聯網轉型的帷幕。2011年
，張近東帶領團隊喊出“再造蘇寧”的口號。在2011-2020年新十年的戰略規劃中，蘇寧未來將實現線下實體連鎖店與線上易購平台“兩翼齊飛”。蘇寧圍繞互聯網零售
，開啟了第三次創業。

“沃爾瑪太重
，亞馬遜太輕，蘇寧要做中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’。”張近東2013年在美國斯坦福大學演講時

，曾雄心壯誌地說。不過，互聯網轉型的難度

，遠超出他原先的想象。

行(xing)業(ye)曾(zeng)有(you)一(yi)種(zhong)說(shuo)法(fa)

，稱(cheng)蘇(su)寧(ning)線(xian)上(shang)線(xian)下(xia)雙(shuang)線(xian)作(zuo)戰(zhan)
，像(xiang)左(zuo)右(you)手(shou)互(hu)搏(bo)，線(xian)上(shang)要(yao)與(yu)電(dian)商(shang)比(bi)拚(pin)價(jia)格(ge)
，多(duo)少(shao)影(ying)響(xiang)了(le)線(xian)下(xia)的(de)銷(xiao)售(shou)。而(er)且(qie)在(zai)海(hai)外(wai)上(shang)市(shi)的(de)一(yi)些(xie)企(qi)業(ye)，敢(gan)於(yu)“燒錢”
，而蘇寧是國內上市公司，要維持合理的利潤，所以很“煎熬”。從財報看，2015年、2016年，蘇寧雲商的銷售收入持續增長
，分別達到1355億元、1486億元
，增幅為24.44%、9.62%
；淨利潤則為8.7億元、7億元
，前年持平，去年下滑19.27%。

張近東曾公開表示：“向互聯網轉型是找死，不向互聯網轉型是等死，蘇寧寧願在找死過程中尋找新生，而不是坐以待斃”。

易觀國際聯合創始人、國家商務部電子商務發展專家委員會委員楊彬認為
，張近東這種創新
、創業的激情，影響了一批向互聯網轉型的企業家。他想起2013年蘇寧易購新大樓落成典禮暨全球合作夥伴大會上，張近東談到互聯網時對他說過的話：“在電商方麵，我們還是小學生。”

俗話說，船小好調頭。蘇寧有千億身軀
，轉型難度可想而知。不過
，這絲毫沒有動搖張近東的決心，他反而更加警醒。楊彬回憶道，2014年春節微信紅包一下子炸開了，大年初一蘇寧“班子會”的一項特殊議程就是請易觀的資詢顧問來講課，主題是“怎麼看互聯網+
？從微信紅包說開去”。“互聯網（零售）的下半場怎麼打
？蘇寧重新明確了目標任務，並全部分解，它對創新的渴求，不亞於互聯網企業”。

而(er)事(shi)實(shi)證(zheng)明(ming)，堅(jian)持(chi)下(xia)去(qu)，就(jiu)會(hui)有(you)收(shou)獲(huo)。今(jin)年(nian)的(de)全(quan)國(guo)兩(liang)會(hui)期(qi)間(jian)，張(zhang)近(jin)東(dong)作(zuo)為(wei)企(qi)業(ye)家(jia)代(dai)表(biao)，就(jiu)蘇(su)寧(ning)智(zhi)慧(hui)零(ling)售(shou)進(jin)行(xing)了(le)發(fa)言(yan)。而(er)在(zai)不(bu)久(jiu)前(qian)舉(ju)行(xing)的(de)中(zhong)美(mei)企(qi)業(ye)家(jia)峰(feng)會(hui)上(shang)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)總(zong)裁(cai)兼(jian)首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)官(guan)董(dong)明(ming)倫(lun)對(dui)張(zhang)近(jin)東(dong)說(shuo)：“沃爾瑪就是美國的蘇寧。”

物流之爭與零售競合

7月26日當天，比南京天氣還熱的，是蘇寧與京東的物流之爭。

今年4月，蘇寧簽約收購天天快遞，擬在兩年內斥資42.5億元獲得後者100%的股權。天天快遞的社會化物流，將與蘇寧原有物流體係形成互補，進一步增強蘇寧物流的實力
，提升蘇寧物流開放服務的水平。

但就像五年前，京東創始人劉強東在微博上向蘇寧宣戰，挑起8•15電商大戰一樣，今年八月電商大戰前夕，京東商城突然向平台商戶發出通知，關閉天天快遞服務接口
，理由是天天快遞在2017年上半年的服務質量和用戶滿意度方麵得分較低。

張近東向第一財經記者分享了一組數據：“年初國家郵政局的百萬件的申訴當中，天天快遞是16.9；但是到6月份，這一數據已經達到百萬分之五點五
，排名行業中上遊
，可見天天快遞近半年來的提升很快。”

姑且勿論誰對誰錯
，這次物流之爭折射出的是，零售巨頭較量的焦點已從價格轉到物流。

互聯網帶來了消費場景、消費者感知的變化，如何適應？張近東表示，現在互聯網已進入核心地帶、成為行業標配
，變成像陽光、空氣、水一樣，滲透到各行各業。所以，蘇寧要回歸商業本質。電商之間，已經不是線上
、線下平台之爭
，而是拚物流、供應鏈和金融能力。

蘇寧27年來
，在物流上持續投資，累計已投入200億元。在北京
、上海、南京等地，建設了多個大型的物流基地。如南京雨花台物流基地，利用自動化設備，每日可揀選100萬件商品。從物流基地
、配送中心

，到蘇寧全國4000家門店
，覆蓋國內96%地域，細化到鄉；有600多萬平方米的自建倉庫。今年年初又收購天天快遞，社會化物流能力進一步增強。

如今
，蘇寧物流集團已公司化獨立運營，京東物流平台去年也全麵開放，交鋒在所難免。

在張近東看來，中國的市場容量達到18萬億元
，而且消費占中國經濟的比重已達60%
，未來占比還會越來越高。美國3億人口
，中國13億多人口
，國內消費市場潛力巨大。“競爭不是你死我活，其實是競合。”

正是基於這種理念，2015年8月，阿裏與蘇寧從往日的冤家變為盟友。“有you時shi很hen多duo競jing爭zheng僅jin是shi手shou段duan，不bu是shi目mu的de
，我wo們men以yi前qian跟gen阿e裏li打da得de這zhe麼me厲li害hai，但dan是shi當dang大da家jia有you了le一yi致zhi的de認ren同tong之zhi後hou，就jiu會hui走zou得de越yue來lai越yue近jin，所suo以yi我wo們men進jin行xing了le互hu投tou。”張近東笑著說，與對手過招，有時可以幽默點，“我們（投阿裏）賺了100億”。

複盤這樁聯姻
，他認為

，從戰略高度看
，蘇寧與阿裏合作
，是線上線下O2O融合的導向
，給社會起到示範作用；從具體來看，雙方優勢互補，蘇寧有物流
、線下服務的能力

，阿裏有流量、接口的資源，合作過程中大家相互支持。“但企業發展最終還是靠自己
，蘇寧還是走我們自己線上線下融合的路，阿裏發展大數據，兩者不一樣。”張近東說。

這一兩年

，蘇寧明顯加快生態布局
，以增加用戶黏性。體育領域
，張近東去年斥資2.7億歐元收購意大利的足球勁旅國際米蘭，PPTV今年拿下中超
、亞冠等足球賽事的轉播權；金融領域，今年6月蘇寧銀行正式開業
；零售領域，蘇寧將觸角延伸到汽車周邊、智能科技產品

，並開出首家汽車超市
，還將推出蘇寧旗下首個智能產品品牌YOUQU優趣……

據上半年業績快報
，蘇寧雲商2017年上半年營業總收入836億元，同比增長22%；淨利潤2.9億元，扭虧為盈。其中
，蘇寧線上平台實體商品交易總規模增長53%
；蘇寧物流社會化營業收入（不含天天快遞）增長153%，蘇寧金融業務總交易規模同比增長172%。

產業融合與厚積薄發

“蘇寧雲商上半年收入規模增長20%，但我們的標杆是互聯網企業，所以有壓力。”張近東冷靜地說

，目前蘇寧推進線上線下O2O融合，主要遇到三重困難。

首先是觀念問題，線上線下團隊合作，需要改變原先的一些觀念；其次是供應商問題，他們將線上、線下產品區別對待，也對融合造成阻礙，這不是一天兩天可以解決的
；第三是技術問題，需要打通組織流程，進而用數據來支撐業務。

此外，“我們過去的商品才幾十萬SKU（庫存量單位），現在線上商品就有幾千萬SKU，線上線下打通，線下的倉儲成本必然增加。我們肯定一步一步、漸進而行，等規模起來再建（物流設施），會錯過時機；建得過早，又消耗資源，所以過程非常矛盾


、很糾結。”

張近東經曆了轉型的陣痛。“蘇寧（雲商）的市值曾經從1500億跌至300億（現在恢複到1000多億）
，換成一般的企業肯定垮掉
，蘇寧已經承受了巨大的、非一般人能承受的壓力。”

中(zhong)國(guo)電(dian)子(zi)商(shang)務(wu)研(yan)究(jiu)中(zhong)心(xin)主(zhu)任(ren)曹(cao)磊(lei)認(ren)為(wei)，蘇(su)寧(ning)的(de)轉(zhuan)型(xing)意(yi)義(yi)重(zhong)大(da)，不(bu)僅(jin)代(dai)表(biao)家(jia)電(dian)連(lian)鎖(suo)企(qi)業(ye)，也(ye)是(shi)零(ling)售(shou)業(ye)互(hu)聯(lian)網(wang)化(hua)的(de)探(tan)索(suo)，它(ta)的(de)成(cheng)功(gong)會(hui)給(gei)行(xing)業(ye)帶(dai)來(lai)希(xi)望(wang)，不(bu)成(cheng)功(gong)則(ze)會(hui)讓(rang)行(xing)業(ye)迷(mi)茫(mang)。

“蘇寧的互聯網化轉型，經曆了三個階段。第一階段，設立蘇寧易購，大力發展電商，也碰到線上線下‘打架’的問題；第二階段推進線上線下融合的O2O（OnlinetoOffline，從線上到線下）模式
；第三階段是全公司互聯網化
，加快生態布局
，收購PPTV
、紅孩子等。”曹磊認為，從財報看，蘇寧的互聯網轉型已經到了深水區，處於黎明前的黑暗之中，目前蘇寧的平台架構
、物流網絡
、金融體係已經完善，包括與阿裏的銜接。下一步
，關鍵在於怎樣打通各個環節
，讓生態很好地運轉，產生好的現金流，同時提高客單量、降低成本。

張近東認為，蘇寧控股集團現有的六大產業，看似各自獨立
，其實互相關聯
，核心都是圍繞用戶

，從商品、內容到服務。如果不圍繞用戶，數據就打不通。“蘇寧置業建立物流、商業綜合體、酒店，搭建線下平台，為門店服務；蘇寧金融

，是零售的延伸。六大產業中，最大的是蘇寧雲商
、蘇寧置業、蘇寧金融。”

他解釋道，沒有蘇寧雲商就沒有用戶
，零售業務順勢帶動文化、體育業務，即蘇寧文創、蘇寧體育
，都是為了增加對消費者的服務能力
，增強黏性。現在文化、體育支持雲商，未來雲商反過來支持文化

、體育。社會發展，一定需要文化、體育消費。“另一方麵，投資需要專業的團隊，為蘇寧的戰略收購來布局，包括提升區域服務能力；當然，蘇寧控股集團這麼大的企業（上半年收入4200億元）
，也需要財務投資。因此
，必須建立蘇寧投資板塊。”張近東說。

蘇寧六大產業圍繞用戶
，可以共享數據。“用戶買空調，也會買彩電；買商品，也需要理財、金融服務。錢放在你這裏，文化
、體育需求也都找你。盡管支付寶
、財付通已經做得很大，但蘇寧金融可從某一個領域切進去
，如消費信貸‘任性付’。我們走自己的路
，希望到蘇寧買東西，大家都養成習慣。”

但蘇寧的核心還是零售。張近東認為，六大產業之間聯動、會員數據共享

，還有很大的空間。像PPTV的會員有2000多萬，如果都轉讓為銷售流量，也相當可觀。

而打通六大產業
、線上線下的脈絡，需要技術驅動。張近東的心得是，“技術驅動，不隻是研發，而是架構、是頂層設計。技術是建立在你的思路、思考之上
，你經營體係沒需求，技術如何為你服務？他們苦思冥想，把技術給你用，明年也落後了。所以，技術人員也要到一線去、深入到各個產業。”

物聯網與新零售

今年以來，國內、國外的電商企業都加快了向線下滲透的步伐。阿裏成為聯華超市的第二大股東
，亞馬遜收購美國全食超市。

互聯網的紅利正逐漸消失。正如蘇寧易購總裁侯恩龍所言
，“純電商已死”

，由於線上獲取流量的成本越來越高，大的電商平台都紛紛走到線下
，希望從線下引流到線上。

蘇寧在線下的零售終端
，也向更深
、更廣的領域擴張，修築“護城河”。目前，蘇寧在線下有蘇寧雲店、蘇寧概念店、蘇寧易購直營店、蘇寧超市、蘇寧紅孩子、蘇寧小店
、蘇寧易購精選店、蘇寧財富中心
、蘇寧手機店、蘇寧新奇特優趣體驗店等約十種業態。

到今年年底，蘇寧在國內的門店數量將增至5000家。張近東說，未來蘇寧門店的服務能力將覆蓋社區。今後
，蘇寧廣場線下平台以及蘇寧的超市、母嬰、影城
、體育用品、財富中心等專業店，將與線上平台形成巨大的協同效應。

“互聯網運用
，已成為標配。當對手走到線下，蘇寧線上線下O2O的能力就體現出來。現在80%的零售還在線下，體驗、服務還是依靠線下。”張近東對互聯網零售的下半場，依然充滿信心。

從線下擴張全國連鎖，到拚命發力線上電商，再到重新挖掘線下價值——張近東在推進蘇寧的變革過程中，有意、無意之間
，走了一條迂回的曲線。最終的目標，是實現線上線下融合（虛實融合）的“智慧零售”。

“互聯網的下一步，是物聯網。”借參加中美企業家峰會之機，張近東7月又去了一趟蘇寧矽穀研究院。他認為，雖然美國製訂了物聯網的標準

，但物聯網一定是中國企業的機會。

蘇寧矽穀研究院的新技術，已經開始得到應用。比如聊商
，它是網上客服
、智能語音機器人，用戶通過網絡
、電話都可以與它溝通。“AR（增強現實）、VR（虛擬現實）技術
，很快將在蘇寧店麵的各種場景運用
，虛擬技術已到我們身邊。沒想到，科技發展這麼快。”

他預計，5G又將是一個新時代，未來人們購物會隨時隨地
，“我們一定要抓住機會”。

為了激發18萬員工的創新潛能
，蘇寧的企業文化也變得更加開放、包容。與以往強調執行不同，蘇寧現在設立了很多小團隊，負責一些創新項目，比如互聯網營銷產品“金礦”，員工與公司可以三七分成
，甚至還有股權激勵。而且，85後、90後的年輕人開始“當家”。

“蘇寧不保守、不教條，一定要跟上時代，創新一定是技術驅動。”張近東透露
，今年蘇寧的IT人員要增加5000人，增至10000人，對外打通出口，對內打通管理。“但我們也絕對不會被互聯網綁架，蘇寧的核心價值觀
，同一個蘇寧、同一個文化，絕對不會變。”

曹磊認為，未來的智慧零售，將是數據驅動，而不是零售驅動。他建議，蘇寧打通各產業
、線上線下的數據；團(tuan)隊(dui)也(ye)要(yao)吸(xi)收(shou)更(geng)多(duo)新(xin)鮮(xian)血(xue)液(ye)，一(yi)些(xie)業(ye)務(wu)板(ban)塊(kuai)可(ke)以(yi)外(wai)放(fang)，投(tou)資(zi)並(bing)購(gou)要(yao)更(geng)超(chao)前(qian)
，比(bi)如(ru)收(shou)購(gou)一(yi)些(xie)微(wei)店(dian)平(ping)台(tai)，搶(qiang)占(zhan)移(yi)動(dong)端(duan)入(ru)口(kou)。楊(yang)彬(bin)也(ye)提(ti)醒(xing)道(dao)，蘇(su)寧(ning)的(de)體(ti)育(yu)
、文化內容獲取流量後，運營社區
、粉絲要有更好體驗，形成口碑傳播、持續購買，才有可能成功了。

顯然，蘇寧還遠沒到安枕無憂的時候。不過
，張近東很篤定——蘇寧要做百年企業
，零售可以做百年

，無論技術如何發展。“我們戰略對、基礎好、有資源、有隊伍，能夠用時間換空間，實現剩者為王。現在對我們有利，它們開始往線下走，我們O2O的優勢慢慢體現出來。”

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